Kako prilagoditi poslovanje uslovima pandemije COVID-19

Pandemija Covid-19 izazvala je ozbiljne promjene u poslovanju kompanija. Kompanije su prinuđene da se prilagođavaju novoj regulativi i ograničenjima koje ona donosi. Pored regulatornog okvira, mijenja se i ponašanje potrošača, poslovnih partnera, konkurencije i raznih drugih faktora u poslovnom okruženju. Pandemija je samo dodatno istakla slabosti u poslovnim modelima preduzeća. Ako se te slabosti trajno ne isprave, mnoge kompanije neće preživjeti promjene.

Pandemija je katastrofalno uticala na neke industrije, posebno na turizam, gdje je, u odnosu na prošlu godinu, zabilježen pad prometa od preko 50%. Naftna industrija je takođe teško pogođena sa 15 do 50% gubitka prihoda. Prodaja potrošnih dobara opala je oko 15%. Ipak, postoje i industrije kojima je pogodovala kriza. Elektronska trgovina je značajno porasla zahvaljujući ograničenju kretanja i boravka ljudi na javnim mjestima.

Najčešća reakcija na pandemiju kod regionalnih preduzeća bila je da se formira neka vrsta kriznog štaba koji će voditi preduzeće dok se pandemija ne završi i poslovno okruženje vrati na staro, “normalno”, poznato stanje. Problem sa ovim pristupom je što ne uzima u obzir vrlo veliku vjerovatnoću da se okruženje nikada neće vratiti na staro, tj. da će se ključne promjene na tržištu zadržati i nakon pandemije. Ako samo čekamo da problem prođe, nismo napravili ništa što bi nam povećalo imunitet na buduće stresore. Dugoročno pametniji pristup je transformacija organizacije u fleksibilnu strukturu, sposobnu da se prilagodi promjenama, ma kakve one bile. Kompanije koje uspiju da se prilagode novoj realnosti izaći će iz cijele situacije kao pobjednici.

Pomenite Kodak dvadesetogodišnjaku, pogledaće vas kao da ste mu pomenuli Minju Subotu, pomenite ga tridesetogodišnjaku, naziv će mu možda zvučati poznato poput Viki Miljković, pomenite ga četrdesetogodišnjaku zainteresovanom za fotografiju i pokrenućete nostalgiju za vremenom “prave” fotografije, filmova, hemikalija i crvenog svjetla.

Kodak je, u samo par godina, od dominantnog igrača u fotografskoj industriji stigao do bankrota jer menadžment nije bio zainteresovan za prilagođavanje “prolaznom” trendu digitalne fotografije. Zanimiljivo je napomenuti da je Kodak napravio prvu digitalni fotoaparat još 1975. godine. Stiven Sason, 24-godišnji inženjer u Eastman Kodaku napravio je, skoro 4 kilograma težak, prototip digitalnog fotoaparata sa senzorom od 0,01 megapiksela. Snimljene fotografije mogle su se pogledati na TV aparatu.

Stiven Sason sa prvim digitalnim fotoaparatom

Menadžment nije bio oduševljen. Kako je Sason kasnije izjavio za Njujork Tajms: “Bili su ubjeđeni da niko nikad neće htjeti da gleda fotografije na TV aparatu. Odštampane fotografije su se koristile već preko 100 godina, niko se nije žalio na njih, i bile su jeftine, zašto bi neko htio da gleda fotografije na televizoru?”.

Ipak, tema ovog teksta nije Kodakov poraz, već jedna od njegovih skorašnjih pobjeda. Nakon što se u javnosti špekulisalo sa upotrebom hidroksihlorokina u liječenju pacijenata zaraženih Covidom 19, došlo je do nestašice sirovina neophodnih za njegovu proizvodnju. U Kodaku su utvrdili da uz određena prilagođavanja mogu da proizvedu do 25% američkih potreba za tim sirovinama. Kako bi finansirali osnivanje posebne kompanije, Kodak Pharmaceuticals, namijenjene proizvodnji sirovina za proizvodnju ljekova, podnijeli su zahtjev američkoj Vladi za kredit od 765 miliona dolara. Nakon što je objavljena vijest da je kredit odobren, akcije Kodaka skočile su preko 60%. Očekuje se da će nova kompanija donositi 30 do 40% ukupnih prihoda Kodaku.

Možete li i vi iskoristiti pandemiju da poboljšate poziciju preduzeća na tržištu?

Kako voditi kompaniju u uslovima pandemije?

Upravljanje krizama i neizvjesnim situacijama, vjekovima je bilo u fokusu vojne strategije. Zato, najbolje savjete vezano za snalaženje u kriznim situacijama, poput pandemije, nalazimo kod vojnih stratega. Iskoristićemo strateški okvir koji je, u drugoj polovini 20. vijeka, razvio Džon Bojd, čuveni američki vojni pilot.

Bojd se smatra jednim od najuspješnijih vojnih pilota u SAD-u, iako tokom ratne karijere u Koreji nije oborio nijedan protivnički avion. Poznat je po doprinosu koji je dao razvoju strategije bliske borbe aviona, kao i vojne strategije uopšte. Zvali su ga “Bojd 40 sekundi” jer tokom obuke niko nije uspio da se izbori s njim duže od 40 sekundi. Na osnovu Bojdovog učenja pripremljena je strategija za “Pustinjsku oluju”, koja se smatra jednom od najuspješnijih vojnih akcija nakon Drugog svjetskog rata.

Koji su to osnovni principi Bojdovog strateškog okvira?

Fokus, odnosno Schwerpunkt – Bojd je proučavao strategiju nacističke vojske u toku Drugog svjetskog rata, pogotovo blickrig kao primjer uspješne i Ruski front kao primjer neuspješne misije. Jedan od faktora uspjeha kod blickriga bio je schwerpunkt, ciljna tačka, odnosno fokus misije. Svi vojnici znali su šta je cilj operacije i zajedno su radili na njegovom ostvarenju. Jedinice su bile slobodne da donose odluke o tome kako će da izvrše određeni zadatak, imajući u vidu krajnji, zajednički cilj. General Paton, čuveni američki vojnik jednom je rekao: “Nemojte govoriti ljudima kako da rade stvari, recite im šta da urade i pustite ih da vas iznenade rezultatima”.

Koliko vaši zaposleni zasta znaju šta je fokus kompanije? Često kompanije definišu misiju i viziju samo zato što u knjigama o menadžmentu piše da treba, a desi se da zatreba i ljudima iz marketinga. Pitanje je koliko misija i vizija stvarno imaju veze sa kompanijom i još važnije koliko zaposleni i menadžment u svom svakodnevnom radu razmišljaju o tome. Iako su Facebook stranice i reklamni materijali prepuni preduzeća fokusiranih na kupce, taj isti kupac se najčešće zaboravi dok se zaposleni bave trivijalnostima svakodnevnih procesa. Probajte da razgovarate sa korisničkom podrškom neke od kompanija “fokusiranih na kupce” pa ćete vidjeti.

Inicijativa – Većina kompanija zadovoljna je statusom quo. Ako su prihodi i profitne stope u redu, zašto biste išta mijenjali? Zato što, ako vi nećete, neko drugi hoće. Pojaviće se neko ko će napraviti bolji proizvod ili uslugu od vas, neko ko će brže od vas reagovati na promjene i uzeti vam veliki dio kolača. Samo je pitanje vremena kada će pasivnost na tržištu biti kažnjenja.

Planiranje i strategiranje – Da bi kompanija znala kuda ide mora postojati vizija budućnosti i mjesta koje će kompanija zauzimati u njoj. Vizija treba da proizađe iz proučavanja trendova u ponašanju potrošača i njihovih potreba. Plan i strategija nisu isto. Plan govori kako ćemo stići od tačke A do tačke B dok je strategija mnogo širi pojam. Strategija je dinamički pogled na budućnost kakvu želimo da postignemo i sadrži različite planove i moguće puteve. Kako je budućnost po definiciji neizvjesna, strategiju, i iz nje izvedene planove, treba mijenjati u skladu sa novim signalima.

Struktura – Korporativna struktura ima veliki uticaj na ostvarivanje ciljeva. Iako fleksibilna struktura omogućava brže prilagođavanje promjenama, ona je rijetkost kod današnjih kompanija. Menadžment je najčešće fokusiran na kontrolu zaposlenih pa mnogo više nailazimo na strukture sa višeslojnom hijerarhijom i sporim procesima koji i najjednostavnije odluke penju na više nivoe menadžmenta. Takve strukture nisu najbolje rješenje ni za kompanije ni za vojsku. Monolitne strukture mnogo su podložnije negativnim udarima sa tržišta. Ako postoji jedan centar odlučivanja od kojeg polaze sve važnije odluke, reagovanje je sporije i ograničeno znanjem i informacijama kojima taj centar raspolaže. Fleskibilnost zahtjeva decentralizaciju odlučivanja, tako da se odluke donose na mjestu koje ima najviše informacija, znanja i interesa da donese dobru odluku.

Kultura – Korporativna kultura treba da obezbjedi osjećaj kohezije, harmonije i povjerenja među članovima kolektiva. Iako se to često zaboravlja u svakodnevnom vođenju preduzeća, motivisanost zaposlenih je jedan od najvažnijih faktora uspjeha. Istraživanje Gallup agencije pokazalo je da su preduzeća sa visokim stepenom motivisanosti zaposlenih oko 22% profitabilnija od ostalih. Studija Univerziteta u Pensilvaniji pokazala je da preduzeća sa natprosječno motivisanim zaposlenima imaju 73% bolje finansijske pokazatelje. Uticaj kulture teško je izmjeriti. Ipak, efekti loše kulture jako su vidljivi. Da parafraziram sudiju američkog Vrhovnog suda, Potera Stjuarta: “Ne znam da definišem pornografiju ali prepoznajem kada je vidim”

OODA petlja

Džon Bojd je napravio strateški okvir koji možemo iskoristiti za pripremu strategije preduzeća u uslovima pandemije. Okvir se naziva OODA petlja (Bojd je u svojim dokumentima obilježavao sa O-O-D-A da bi prikazao kontinuet u koracima). OODA su početna slova riječi Observe(Posmatraj), Orient(Orijentiši se), Decide(Odluči) i Act(Djeluj).

Da bi formulisao optimalnu strategiju borbe, Bojd je kombinovao svoje iskustvo i istraživanja sa radovima najvećih vojnih stratega i vojskovođa iz prošlosti, kao što su: Sun Cu, Džingis Kan, Napoleon, Karl fon Klauzevic, Erik Ludemdorf i Ervin Romel.

OODA petlja je inspirisala mnoge mislioce iz menadžmenta, vojne strategije ali i ličnog razvoja. Između ostalih, Džef Saterlend, jedan od potpisnika Agilnog manifesta i ko-kreator Scrum metologije, u knjizi “SCRUM umjetnost postizanja duplo više za upola manje vremena” navodi Bojda i OODA petlju, uz Tojotin proizvodni sistem, kao inspiraciju za Scrum metodologiju.

Prvi korak u Bojdovoj OODA petlji je Observe, odnosno posmatraj. U ovom koraku fokus je na prikupljanju što više informacija, kako bi se dobila što precizija slika o situaciji. Treba prikupiti informacije o tome kako je pandemija uticala na prihode, odnosno poslovni model kompanije, na logistiku, mogućnost nabavke, na zaposlene, zatim na konkurenciju, kupce, državu, region i svijet uopšte.

Treba posmatrati kako je konkurencija riješila neke od problema, ali i kako su slične probleme riješili u drugim industrijama. Na primjer, ako ste vi osiguravajuća kuća i suočavate se sa zabranom rada filijala, možete da se ugledate na restorane i da polise osiguranja dostavljate na kućnu adresu. Biomimikrija je takođe, jedna od opcija, gdje inspiraciju za rješavanje problema nalazite u biljnom i životinjskom svijetu.

Što više informacija skupite u ovoj fazi to bolje. Čak i najmanja prednost u obavještenosti može činiti razliku između uspješne i neuspješne reakcije.

Koje informacije su naročito značajne u uslovima pandemije?

Kontakt između zaposlenih – Da li je za obavljanje posla neophodan fizički kontakt između zaposlenih?

Kontakt sa klijentima – Da li zaposleni sa klijentima moraju da dijele fizičke objekte ili opremu?

Lokacija – Da li klijenti i zaposleni moraju da borave zajedno u zatvorenim prostorima?

Okupljanja zaposlenih – Da li je za obavljanje posla neophodno da zaposleni rade u grupama na bliskoj razdaljini?

Okupljanja klijenata – Da li se klijenti okupljaju u grupama da bi zajedno koristili vaš proizvod ili uslugu (npr. koncerti, predstave, žurke)?

Ranjive grupe – Da li vaši zaposleni ili klijenti spadaju u demografske grupe posebno pogođene virusom (npr. stariji ljudi, dijabetičari…)?

Putovanja – Da li zaposleni ili klijenti moraju da putuju?

Lanac snabdijevanja – Da li je vaš posao jako zavisan od lokalnog ili međunarodnog lanca snabdijevanja?

Tražnja – Da li je tražnja za vašim proizvodom ili uslugom u korelaciji sa zdravstvenom krizom?

Odgovori na ova pitanja neće biti da ili ne, već će se kretati u nekom rasponu.

Svako pitanje razmatramo sa stanovišta intenziteta i pravca promjena izazvanih pandemijom. Odgovore možemo grupisati na sljedećem grafiku:

Na sve što završi u crvenom i zelenom kvadrantu treba hitno reagovati. Promjene iz crvenog kvadranta mogu nam trajno ugroziti poslovanje dok promjene iz zelenog kvadranta treba iskoristiti prije nego što to uradi konkurencija.

Drugi korak u petlji je Orient, odnosno orijentiši se. Ovdje se daje smisao informacijama koje su prikupljene u prethodnom koraku i utvrđuju moguće prepreke u daljem djelovanju. Veoma je važno da prije nego što donesemo odluku nepristrasno analiziramo ulazne informacije.

Bojd je smatrao da postoje četiri glavne prepreke da se informacije objektivno analiziraju:

• kultura/tradicija,
• genetsko nasljeđe,
• sposobnost analize i sinteze, i
• priliv novih informacija

Destruktivna dedukcija je Bojdov pristup izbjegavanju pristrasnosti. Ovaj metod podrazumijeva prepoznavanje pogrešnih pretpostavki i predrasuda i primjenu raznovrsnih racionalnih modela razmišljanja.

Metafora koju je Bojd koristio za orijentaciju su motorne sanke. Motorne sanke kombinuju djelove različitih mašina: gusjenice tenka, skije, spoljni motor broda, volan motocikla u smislenu cjelinu sposobnu da se bori sa teškim snježnim terenima. Da bi se orijentisali treba da konstruišemo metaforičke motorne sanke kombinujući koncepte iz različitih disciplina. Da bismo pravilno orijentisali moramo dobro da poznajemo svoju kompaniju, zaposlene, tehnologiju i poslovne procese, ali i tržište, konkurenciju, regulatorni okvir i još mnogo oblasti koje mogu uticati na poslovanje. Kombinacija svih ovih faktora daje nam mapu na kojoj crtamo put kompanije.

Nakon što smo prikupili informacije i orijentisali se prelazimo na treći korak u petlji, a to je Decide, odnosno odluči. Ako smo dobro odradili prethodna dva koraka, čeka nas mnoštvo ideja između kojih treba da izaberemo najbolju. Ovaj dio petlje treba da bude fleksibilan, tj. treba biti otvoren da se u prisustvu novih infromacija donese drugačija odluka nego prošli put. Kako je u pitanju petlja, mi ćemo se često vraćati na ovaj korak i treba da izbjegnemo vezanost za prethodne odluke. Svaki put odluku treba donijeti ispočetka, naravno, ne zaboravljajući ni prethodno ostvarene rezultate. Teodor Ruzvelt je rekao: “Svaki put kada treba da donesete odluku najbolje je da uradite pravu stvar, gore je da uradite pogrešnu stvar a najgore je da ne uradite ništa”

Šta da radimo ako je naše poslovanje značajno ugroženo pandemijom, kao u slučaju turizma?

Prvo treba da utvrdimo da li i dalje postoji potreba koja je navodila ljude da koriste naš proizvod ili uslugu. Za to možemo da koristimo koncept “jobs to be done” Klejtona Kristensena.

Zašto ljudi idu na odmor, odnosno koji posao za njih vrši odmor?

Neki od odgovora su:

• da provedu vrijeme sa porodicom i prijateljima,
• da na određeno vrijeme zaborave na posao,
• da nauče nešto novo,
• da upoznaju nove ljude,
• da bi se pohvalili na društvenim mrežama, itd.

Sljedeći korak je da ispitamo da li te potrebe i dalje postoje kod naše ciljne publike. Ukoliko postoje, možemo da potražimo nove načine da te potrebe zadovoljimo. Ukoliko potrebe više ne postoje, ne preostaje nam ništa drugo nego da napustimo to tržište i tražimo druge poslovne modele.

Finalni korak u OODA petlji je Act, donosno djeluj. Sve prethodne faze su uzaludne bez djelovanja. Nakon što smo donijeli odluku treba je i realizovati. Kako kaže Majk Tajson: “Svako ima plan dok ne dobije šaku u lice”. Kakve god rezultate da smo postigli vraćamo se na početak petlje i krećemo ponovo.

Jako je bitno napomenuti da ovo nije jednokratni proces već petlja koja se konstantno vrti. Ili bi bar trebalo da se vrti.

Zašto koristiti baš ovaj okvir za odlučivanje? Koje su njegove prednosti u odnosu na druge slične metodologije?

Četiri su osnovne prednosti OODA petlje u odnosu na druge okvire dejelovanja.

Brzina – brzina je velika prednost u poslovanju i to brzina u prepoznavanju prijetnji, brzina u planiranju odgovora, brzina u realizaciji odluka i brzina u prilagođavanju dinamičnom okruženju. Robert Grin je u “33 strategije ratovanja” napisao: “Ključni elementi u ratu su brzina i prilagodljivost – sposobnost da se krećete i donosite odluke brže od neprijatelja”. Kako se okruženje sve brže mijenja, kompanije moraju sve brže da reaguju, ili još bolje da budu proaktivne i da stvaraju prilike na tržištu. OODA petlja, svojom jednostavnošću omogućava da se brzo i agilno reaguje na predviđene i nepredviđene promjene.

Prilagođenost neizvjesnosti – Neizvjesnost nije uvijek jednaka riziku. Ukoliko postoji nesimetričnost u raspoloživim informacijama ili u sposobnosti da se te informacije iskoriste, rizik nije jednako raspoređen među učesnicima. OODA petlja omogućava kompanijama da se snalaze u neizvjesnim, stohastičnim, nepredvidivim situacijama. U svakoj iteraciji petlje prikupljaju se i evaluairaju informacije o trenutnom stanju, odlučuje se u skladu sa najnovijom situacijom, djeluje i ponovo započinje petlja. Što brže radimo iteracije, to smo manje podložni udarima neizvjesnosti

Nepredvidivost – OODA petlja nam omogućava da reagujemo brže nego konkurencija i na taj način djelujemo nepredvidivo. Mi djelujemo prije nego što je konkurencija uspjela i da donese odluku. Bojd je bio pod velikim uticajem Sun Cu-a koji je napisao: “Cjelokupna borba za osnovu ima obmanu. Zato, kada ste spremni za napad, djelujte nesposobno. Kada koristite svoje snage, djelujte neaktivno. Kada ste blizu, natjerajte ih da vjeruju da ste daleko. Kada ste daleko, natjerajte ih da vjeruju da ste blizu.”.

Značaj testiranja – Ideje i odluke treba testirati. Bojd je o tome rekao: ”Ne možemo da uzimamo u obzir samo svoja lična iskustva i da koristimo iste mentalne recepte iznova i iznova; moramo da razmatramo i druge discipline i aktivnosti i da ih povezujemo sa onim što smo naučili iz svojih iskustava i sa strateškim svijetom u kojem živimo”. Mnogo je bolje testirati odluku prije nego što u nju uložimo velike materijalne resurse i vrijeme.

Čak i najveći optimisti smatraju da će pandemija trajati bar do kraja prve polovine 2021. godine. Ekonomski, psihološki i razni drugi efekti trajaće mnogo duže. Navike potrošača i zaposlenih trajno će se izmjeniti. Sve to zahtijeva da se što prije krene sa suštinskim promjenama u načinu poslovanja, kako bi se osigurala dugotrajnost i uspješnost kompanije. Najsposobnija preduzeća će iskoristiti krizu da zauzmu bolju poziciju na postojećem tržištu i da uđu na nova tržišta. OODA petlja je jedan od agilnih okvira za djelovanje, dokazan na tržištu i na ratištu. Okruženje koje se rapidno mijenja zahtjeva da primjenimo baš takav, agilni okvir i da se brzo prilagođavamo, stvaramo prilike i koristimo ih. Adaptacija i optimizacija su najbolje strategije za preživljavanje živih bića ali i kompanija a OODA petlja je jednostavan, efikasan i efektivan način da postignemo oboje. Poslušajmo savjet Vinstona Čerčila: “Nikad ne dozvolite da vam dobra kriza propadne”.